人才就是恒大的未来
人才就是恒大的未来
商场如战场，战场最重要的就是武器和战士。一个优秀的团队犹如奋勇当先的战士；产品品质、企业品牌就是战场上的武器，武器先进到无敌的时候，加上非常优秀的战士，就一定能够打胜仗，并且战无不胜。
公司每年都会举行两次大规模的社会人才招聘，每年都在高校大规模招聘应届大学生，招聘人数越来越多，在招聘院校范围、招聘人数上，一年超过一年；在面试培训阵容、福利待遇上，一年胜过一年。全力做好人才培养和储备，打造高端人才发展平台，是恒大人才战略的核心内容，决定了恒大队伍是一支最优秀的团队。在招聘的过程中，公司一直强调“优中选优”的人才选拔机制。人才就是恒大的未来，是恒大最宝贵的财富。
——许家印在2010年恒大战略合作伙伴高层峰会上的重要讲话
在创业之初，恒大仅拥有十几个员工。经过这些年对人才的吸纳，恒大的团队已经扩充至数万人。这支队伍不仅庞大，而且素质高、学历高。恒大的员工中，90%以上为本科及以上学历，而总部高层领导均为硕士及以上学历。
受整个宏观经济环境的影响，在金融、通信、房地产等行业纷纷裁员或者缩减招聘规模之时，恒大仍然进行了大规模招聘。因为，在恒大的用人理念中，人才是永远都不会嫌多的。2011年，仅恒大地产就在国内各知名高校招聘了多达1200名应届生。如此大规模的招新，在国内房地产企业中实属罕见。
校园招聘和社会招聘是恒大的两种重要的招聘渠道。自2003年起，每年恒大都会从国内外重点高校招聘大量的应届毕业生。而在社会招聘上，用“兴师动众”来形容恒大绝不为过。在集团飞跃式发展阶段，为了吸引海内外的高素质人才，恒大不惜重金进行招聘，其中仅在媒体报刊上登载招聘广告的投资就高达400万元。经过严格的考核与审查，恒大最终从上万名应聘者中挑选出600多名中高级人才，为集团输送了大量的精英血液。当然，恒大在招聘新员工的同时也会保持正常的淘汰率，让员工产生危机感，始终保证团队的优秀。
作为第一生产力，人才是企业发展的基础。恒大在发展壮大的过程中始终将这一原则奉为圭臬，使企业拥有持续快速发展的充足动力。
2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400多亿美元”时，比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒谷歌的关键。
比尔·盖茨将人才看作公司最重要的财产。他曾说：“如果把我们公司20个顶尖的人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨认为，一个公司能发展迅速得力于人才，特别是聪明的人才。微软正是因为聚集了一大批顶尖的聪明人，才在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，成为全球发展最快的公司之一。
可见，对企业的发展而言，获取优秀的人力资源十分重要。不少企业的管理者特意分出专职的招聘人员，负责企业的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，其中，审查应聘者的能力是最难的问题。下面就是管理者在审查应聘者能力时应注意的几个问题：
1. 不能凭简历识人。管理者可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步地判断是否需要安排面试。但应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至是夸大的）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。若被应聘者的自我包装迷乱了眼睛，很可能会将一个无能之辈当成宝贝请了进来，到那时再后悔可就晚了。
2. 认真分析应聘者的工作经历。对有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历更重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术研究的人员，如果在两三年内没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，应聘者的工作经历还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历更加重要。
3. 重视求职者的个性特征。对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考虑他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征会限制他在该岗位上的发展。分析应聘者的个性会对管理者的招聘决定起很大作用，通过这一方式可判断他是否真的是可用之才。现在，企业在招聘人才时，越来越多地用人员素质测评方法对求职者进行选拔，它所具备的种种优势使企业可以在最短的时间内发现优秀人才并予以重用，从而使绩效管理水平进一步提升。
素质测评方法是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。它具备评价方式客观、公正，评价结果准确、可靠，以及选才效率高三方面的优势。仅对单个人相面式地进行招聘的方式已经落伍，与之相比，现代人员素质测评方法既可以对单个人进行评价，也可以在较大范围内对一群人同时进行测试与评价，因此选才效率较高。
招到适合企业的人才是一个问题，如何有效地留住优秀人才是企业管理者需要面对的另一个问题。现在中国企业，尤其是一些非生产型企业，面临的问题往往是新人刚刚被培养出来就抬腿走人，或者已经被企业委以重任的人，却说走就走，导致人力成本不断增加。因此，企业管理者陷入困惑，如何才能留住人才呢？
其实在企业管理的过程中，合理的人才流动是正常的，但如果出现比较高的员工离职率，那就应当引起企业管理者的重视和警觉了。首先，企业要反思自己的管理体系、管理制度、管理方法以及为员工创造的企业环境是否能吸引住员工，是否能激励员工，是否能留住员工。
企业管理者应该注意给予员工适当的福利与待遇，为员工提供优良的工作环境，以及充分的发展空间与表现机会。据统计，福利始终是企业现阶段最主要的留人机制。
一方面，企业为员工建立完善的绩效考核和管理机制、合理的福利奖励，以及职位提升计划等是促使员工积极工作的主要条件，让员工看到自己的发展空间和成长轨迹，是有效留住人才的关键。
另一方面，企业管理者要注重营造企业文化氛围，企业只有有了良好的文化氛围，为员工创造一个适宜、愉快、安全、和谐的工作环境，才会使员工产生归属感、认同感和忠诚心，内心毫无怨言地努力奉献，才能从根本上稳住人心，留住人才。
商场如战场，战场最重要的就是武器和战士。一个优秀的团队犹如奋勇当先的战士；产品品质、企业品牌就是战场上的武器，武器先进到无敌的时候，加上非常优秀的战士，就一定能够打胜仗，并且战无不胜。
公司每年都会举行两次大规模的社会人才招聘，每年都在高校大规模招聘应届大学生，招聘人数越来越多，在招聘院校范围、招聘人数上，一年超过一年；在面试培训阵容、福利待遇上，一年胜过一年。全力做好人才培养和储备，打造高端人才发展平台，是恒大人才战略的核心内容，决定了恒大队伍是一支最优秀的团队。在招聘的过程中，公司一直强调“优中选优”的人才选拔机制。人才就是恒大的未来，是恒大最宝贵的财富。
——许家印在2010年恒大战略合作伙伴高层峰会上的重要讲话
在创业之初，恒大仅拥有十几个员工。经过这些年对人才的吸纳，恒大的团队已经扩充至数万人。这支队伍不仅庞大，而且素质高、学历高。恒大的员工中，90%以上为本科及以上学历，而总部高层领导均为硕士及以上学历。
受整个宏观经济环境的影响，在金融、通信、房地产等行业纷纷裁员或者缩减招聘规模之时，恒大仍然进行了大规模招聘。因为，在恒大的用人理念中，人才是永远都不会嫌多的。2011年，仅恒大地产就在国内各知名高校招聘了多达1200名应届生。如此大规模的招新，在国内房地产企业中实属罕见。
校园招聘和社会招聘是恒大的两种重要的招聘渠道。自2003年起，每年恒大都会从国内外重点高校招聘大量的应届毕业生。而在社会招聘上，用“兴师动众”来形容恒大绝不为过。在集团飞跃式发展阶段，为了吸引海内外的高素质人才，恒大不惜重金进行招聘，其中仅在媒体报刊上登载招聘广告的投资就高达400万元。经过严格的考核与审查，恒大最终从上万名应聘者中挑选出600多名中高级人才，为集团输送了大量的精英血液。当然，恒大在招聘新员工的同时也会保持正常的淘汰率，让员工产生危机感，始终保证团队的优秀。
作为第一生产力，人才是企业发展的基础。恒大在发展壮大的过程中始终将这一原则奉为圭臬，使企业拥有持续快速发展的充足动力。
2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400多亿美元”时，比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒谷歌的关键。
比尔·盖茨将人才看作公司最重要的财产。他曾说：“如果把我们公司20个顶尖的人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨认为，一个公司能发展迅速得力于人才，特别是聪明的人才。微软正是因为聚集了一大批顶尖的聪明人，才在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，成为全球发展最快的公司之一。
可见，对企业的发展而言，获取优秀的人力资源十分重要。不少企业的管理者特意分出专职的招聘人员，负责企业的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，其中，审查应聘者的能力是最难的问题。下面就是管理者在审查应聘者能力时应注意的几个问题：
1. 不能凭简历识人。管理者可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步地判断是否需要安排面试。但应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至是夸大的）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。若被应聘者的自我包装迷乱了眼睛，很可能会将一个无能之辈当成宝贝请了进来，到那时再后悔可就晚了。
2. 认真分析应聘者的工作经历。对有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历更重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术研究的人员，如果在两三年内没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，应聘者的工作经历还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历更加重要。
3. 重视求职者的个性特征。对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考虑他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征会限制他在该岗位上的发展。分析应聘者的个性会对管理者的招聘决定起很大作用，通过这一方式可判断他是否真的是可用之才。现在，企业在招聘人才时，越来越多地用人员素质测评方法对求职者进行选拔，它所具备的种种优势使企业可以在最短的时间内发现优秀人才并予以重用，从而使绩效管理水平进一步提升。
素质测评方法是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。它具备评价方式客观、公正，评价结果准确、可靠，以及选才效率高三方面的优势。仅对单个人相面式地进行招聘的方式已经落伍，与之相比，现代人员素质测评方法既可以对单个人进行评价，也可以在较大范围内对一群人同时进行测试与评价，因此选才效率较高。
招到适合企业的人才是一个问题，如何有效地留住优秀人才是企业管理者需要面对的另一个问题。现在中国企业，尤其是一些非生产型企业，面临的问题往往是新人刚刚被培养出来就抬腿走人，或者已经被企业委以重任的人，却说走就走，导致人力成本不断增加。因此，企业管理者陷入困惑，如何才能留住人才呢？
其实在企业管理的过程中，合理的人才流动是正常的，但如果出现比较高的员工离职率，那就应当引起企业管理者的重视和警觉了。首先，企业要反思自己的管理体系、管理制度、管理方法以及为员工创造的企业环境是否能吸引住员工，是否能激励员工，是否能留住员工。
企业管理者应该注意给予员工适当的福利与待遇，为员工提供优良的工作环境，以及充分的发展空间与表现机会。据统计，福利始终是企业现阶段最主要的留人机制。
一方面，企业为员工建立完善的绩效考核和管理机制、合理的福利奖励，以及职位提升计划等是促使员工积极工作的主要条件，让员工看到自己的发展空间和成长轨迹，是有效留住人才的关键。
另一方面，企业管理者要注重营造企业文化氛围，企业只有有了良好的文化氛围，为员工创造一个适宜、愉快、安全、和谐的工作环境，才会使员工产生归属感、认同感和忠诚心，内心毫无怨言地努力奉献，才能从根本上稳住人心，留住人才。